Studien

Die folgende Literatur ist von Dr. Claudia Harss (Eigentümerin) und Sonja Nitsch (GF) sowie Mitarbeitern und Kooperationspartnern der TWIST Consulting Group – zum Teil in Zusammenarbeit mit Kunden – veröffentlicht worden.
Sie kann bei TWIST angefordert werden.

Trendanalyse 2016: Compliance muss sich lohnen

Schiemann, S. J. & von Wedemeyer, F. (2014).
Personalwirtschaft 02/2015
Die Studie beleuchtet, welchen Stellenwert Compliance Management in Organisationen wirklich hat.

Trendanalyse 2015: Dem Sparzwang begegnen

Liebich, A. & Machl, B. (2014).
Personalwirtschaft 03/2016
Die Befragung unter Personalmanagern bestätigt: Das Kostenbewusstsein der Unternehmen ist gestiegen. Budgetkürzungen sind aber vermeidbar, wenn man gute Argumente liefert.

Trendanalyse 2014: Gewappnet für die Internationalisierung?

Bode, M. & Liebich, A. (2014).
Personalwirtschaft 02/2014
In diesem Jahr befragten wir Personalexperten aus Deutschland und den USA: Vor welchen Herausforderungen stehen sie im neuen Jahr? Wie gehen die Unternehmen mit der internationalen Vielfalt ihrer Mitarbeiter um? Und welche Wünsche schlummern in den Köpfen der Personalexperten?

Trendanalyse 2013: Wegen Umbau geöffnet

Nitsch, S. & Kiese, L. (2013).
Personalwirtschaft 02/2013
Eine Befragung von Personalexperten zeigt einmal mehr, wie stark die Unternehmen Umstrukturierungen forcieren und damit auch die Personalarbeit herausfordern.

Trendanalyse 2012: Junge Talente richtig fördern

Nitsch, S. & Liebich, A. (2012).
Personalwirtschaft 02/2012
Was bringt das neue Jahr für die Personalentwicklung in den Unternehmen? Eine Trend-Befragung gibt interessante Einblicke in die HR-Arbeit 2012.

Trendanalyse 2011: Neue Rolle für den Chef

Wabel, C. & Kiese, L. (2011).
Personalwirtschaft, 2,37-39

Trendanalyse 2010: Mit Optimismus ins neue Jahr

Nitsch, S. & Wabel, C. (2010)
Personalwirtschaft, 2,30-32
Eine aktuelle HR-Trendanalyse macht Mut. Die Personalentwicklung geht aus dem Krisenjahr 2009 gestärkt hervor. Sie hat mit zum Teil verordnetem Pragmatismus ihre Kräfte neu gebündelt und blickt mit Optimismus ins neue Jahr. Unternehmenskultur und Retainment heißen die zentralen Herausforderungen.

Ist die Mauer wirklich weg?

Harss, C., Hofmann, K., Kiese, L., Machl, B., Maggu, J., Nitsch, S., Wagner, W. (2009)
Eine Befragung der TWIST Consulting Group zur Kooperation zwischen Deutschen aus neuen und alten Bundesländern 20 Jahre nach dem Mauerfall. Was klappt gut, was weniger? Welche gegenseitigen Wünsche und Vorbehalte gibt es in der deutsch-deutschen Kooperation?
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Trendanalyse 2009: Jetzt erst recht.

Nitsch, S. & Maggu, J. (2009)
Personalwirtschaft, 2,30-32
In der diesjährigen Studie wurden 54 Mitarbeiter und Leiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie Personalleiter von der TWIST Consulting Group zu den Trends der Personalentwicklung befragt. Trotz düsterer Wirtschaftsprognosen für 2009 herrscht in den Personalabteilungen keine Katerstimmung. Im Gegenteil, vor allem größere Unternehmen wollen sich durch eine gute Personalentwicklung für die Krise wappnen.

Trendanalyse 2008: Die Sorge um qualifiziertes Personal.

Wabel, C., Nitsch, S. & Machl, B. (2008).
Personalwirtschaft, 1, 24-36
Auch im Jahr 2007 wurden Mitarbeiter und Leiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie Personalleiter (insgesamt 46 Personen) von der TWIST Consulting Group zu den Trnds der Personalentwicklung befragt. Im Vordergrund standen diesmal sowohl Fragen zum Fach- und Führungskräftemangel als auch zu Präventivmaßnahmen, um dem demographischen Wandel im Unternehmen zu begegnen.

Trendanalyse 2007: Kompetent beraten sein.

Wabel, C. & Machl, B. (2007).
Personalwirtschaft, 3, 22-24
Wie bereits in den Jahren zuvor befragte die TWIST Consulting Group Mitarbeiter und Leiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie Personalleiter (insgesamt 47 Personen) und ermittelte somit die Trends der Personalarbeit und -entwicklung für 2007.

Trendanalyse 2006: Themen, Trends und Tipps von 47 Personalexperten.

Schabel, S. & Nitsch, S. (2006).
Personalwirtschaft, 1, 39-41
Wie bereits in den Jahren zuvor befragte die TWIST Consulting Group Mitarbeiter und Leiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie Personalleiter (insgesamt 47 Personen) und ermittelte somit die Trends der Personalarbeit und -entwicklung für 2006. Der Trend des letzten Jahres - es geht aufwärts in den Unternehmen, aber in der Personalentwicklung wird weiter gespart - setzt sich fort. Allerdings wird der Anforderungsdruck nach drei Jahren sparsamer Personalentwicklung deutlicher wahrgenommen und die Personaler sind guter Hoffnung, dass ihm nachgegeben wird.

Trendanalyse 2005: Themen, Trends und Tipps von 45 Personalexperten.

Harss, C. & Schabel, S. (2005).
Personalwirtschaft, 1, 36-38
Wie bereits in den Jahren zuvor (s.u.) bat die TWIST Consulting Group diesmal 45 Personaler um eine Vorausschau für 2005. Der Trend des letzten Jahres setzt sich auch 2005 fort – es geht aufwärts in den Unternehmen, aber in der Personalentwicklung wird weiter gespart. Eine negative Prognose gibt es insbesondere für Trainer in klassischen Bereichen wie Stress- und Zeitmanagement: Hier werden die Budgets weiter zusammengestrichen.

Wie gut kooperieren Deutsche und Engländer?

Nitsch, S., Ströhlein, R. & Gramberg, K. (2004).
Projekt Magazin, 24/2004
Welche Regeln sind bei der Kooperation von deutschen und englischen Geschäftspartnern wichtig? Die TWIST Consulting Group untersuchte, wie englische Geschäftsleute über ihre Partner aus Deutschland denken – und umgekehrt. Befragt wurden insgesamt 53 Geschäftsleute.

Auf der Suche nach dem Karrierekandidaten.

Schabel, S. & Neef, W. (2004).
Personalwirtschaft, 9, 44-47
Nach 8 Jahren und 43 Förder-Assessment-Centern für den Führungsnachwuchs des Konzerns ließ Wacker-Chemie ehemalige Karrierekandidaten befragen. Vor allem wollten die Personalentwickler wissen, ob sich Karrierekandidaten über ein Assessment-Center zuverlässig identifizieren lassen.

Chinesisch-Deutsche Kooperation – "Von dreien, die mit mir gehen, könnte einer mein Lehrer sein."

Harss, C., Chen, X. & Feng-Ley, X. (2004).
ChinaContact, Juli 2004
Die TWIST Consulting Group hat in Kooperation mit Chen China Consulting und der Eurasia GmbH 40 Chinesen befragt, wie sie die Zusammenarbeit mit deutschen Geschäftspartnern erleben und die Ergebnisse mit den Aussagen von 60 deutschen Managern verglichen. Ziel der Studie war es, deutsche Manager besser auf Auslandsaufenthalte und Geschäfte in China vorbereiten zu können.

Trendanalyse 2004: Themen, Trends und Tipps von 40 Personalexperten.

Harss, C. & von Schumann, K. (2004).
Personalwirtschaft, 1, 27-29
Im Herbst 2003 bat die TWIST Consulting Group 40 Personaler um eine Vorausschau für 2004. Die Telefonbefragung befasste sich mit deren Hauptaufgaben für das kommende Jahr. Es wurde weiterhin erfasst, welche Personalentwicklungsthemen 2004 wichtiger, welche dagegen weniger wichtig werden. Abschließend wurden die Personalexperten um einen Tipp an Fach- und Führungskräfte in der Krise gebeten. Insgesamt geht die Ausrichtung der Personalentwickler ganz klar in Richtung Effektivitätssteigerung, Fokussierung, Individualisierung und Bedarfsorientierung aller Maßnahmen. Bereits im Herbst 2004 zeigte die Studie klar auf, dass sich die wirtschaftliche Situation insbesondere der großen Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern im Jahr 2004 weiter verschlechtern würde – mit entsprechend drastischen Auswirkungen für die Personalentwicklung.

Trendanalyse 2003: Themen, Trends und Tipps von 32 Personalexperten.

Harss, C. & von Schumann, K. (2003).
Personalwirtschaft, 3, 40-42
In der ersten Januarhälfte 2003 bat die TWIST Consulting Group 32 Personaler um eine Vorausschau für 2003. Die Telefonbefragung befasste sich mit deren Hauptaufgaben für dieses Jahr. Es wurde weiterhin erfasst, welche Personalentwicklungsthemen 2003 wichtiger, welche dagegen weniger wichtig werden. Abschließend wurden die Personalexperten um einen Tipp an Fach- und Führungskräfte in der Krise gebeten. Insgesamt geht die Ausrichtung der Personal- und Führungskräfteentwickler ganz klar in Richtung Effektivitätssteigerung, Fokussierung, Individualisierung und Bedarfsorientierung aller Maßnahmen.

Firmenfusionen zum Erfolg führen.

Harss, C. & von Schumann, K. (2002).
Personalwirtschaft, 9, 56-60
34 Personalexperten aus 25 deutschen Firmen mit Fusionserfahrung wurden im Zeitraum zwischen Herbst 2001 und Frühjahr 2002 befragt um herauszufinden, wie Widerstände reduziert und eine Integration bei Fusionen erreicht werden kann. Dazu wurden Merkmale der Firmen, Kompetenzen des Managements sowie während der Fusion eingesetzte PE- und OE-Maßnahmen erhoben. Als Ergebnis konnten bestimmte Risikofaktoren, Kriterien für das Management sowie unterschiedliche Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen identifiziert werden, die einen Einfluss auf das Gelingen einer Fusion haben.

Krisenmanagement der Personalmanager.

Von Schumann, K. & Harss, C. (2002).
Personalwirtschaft, 3, 40-42
Die Autorinnen führten Ende 2001 eine Blitzumfrage zum Krisenmanagement durch. Die erhobenen Daten konnten mit der letzten Wirtschaftskrise 1994 verglichen werden, in der ebenfalls rund 30 Personalleiter und -entwickler zum Thema "Führen in der Krise" befragt wurden. Im Hinblick auf die Problemerkennung und Strategieentwicklung hat das Management seit 1994 offenbar einiges gelernt. In vielen anderen Aspekten des Managementverhaltens, wie z. B. Motivation, Kommunikation und Information hat sich dagegen enttäuschend wenig getan. Völlig verändert hat sich das Engagement der Personalentwickler im Hinblick auf die Krisenbewältigung: Outplacement, Bewerbungstrainings, aber auch spezifische Entwicklungsmaßnahmen werden kaum mehr angeboten.

Empfehlungen für ein 360°-Feedback.

Harss, C. & Maier, K. (1999).
Personalwirtschaft, 9, 85-87.
Die Methode der Rundumbeurteilung ist Gegenstand kontroverser Diskussionen, ihre Aussagekraft wird in Zweifel gezogen. Die Autorinnen haben bei Personalfachleuten, die z.T. bereits mit der Durchführung eines 360°-Feedbacks Erfahrungen gesammelt haben, Empfehlungen eingeholt und einen Zehn-Punkte-Katalog zusammengestellt. Wichtig sind für den Erfolg des Beurteilungsinstruments demnach eine genaue Zielsetzung, eine Top-down-Strategie und die Einbindung des Managements, eine offene Kommunikationspolitik sowie im Voraus geplante Follow-up-Aktivitäten.

Vernetztes Denken bremst Teamarbeit.

Harss, C. & Maier, K. (1999).
Personalwirtschaft, 4, 55-58.
Die Autorinnen nehmen in dieser Studie mit Hilfe multivariater statistischer Methoden eine Analyse von Kompetenzprofilen vor. Diese entstammen einer Vielzahl von Potenzialanalysen, es handelt sich also um Assessment-Center-Daten. Zumindest im Assessment-Center zeigt sich, dass Teammanagement zwar verschiedene Aspekte der Sozialkompetenz und der Kreativität erfordert, systemisches, vernetztes Denken als typischer Verhaltensstil jedoch in der Funktion eines Teamleiters ebenso wenig zielführend ist, wie eine ausgeprägte Tendenz zu selbstkritischer Reflexion.

Slowakei-Umfrage.

Harss, C. & v. Schumann, K. von (1999).
Ost-West-Kontakt, 10, 40-41.
Die Zusammenarbeit mit der Slowakei steht im Vordergrund dieser Studie. Ähnlich wie in den o.g. Studien zu Russland, Ungarn und dem Baltikum werden Vorbehalte und Mentalitätsunterschiede, die eine Kooperation beeinflussen können, aufgedeckt.

Go Global.

Harss, C. & Maier, K. (1998).
WirtschaftsBild, 21, 6.
Internationale Personalentwicklung erfordert große Sensibilität gegenüber anderen Kulturen. In dem Artikel wird ein von den Autorinnen entwickeltes interkulturelles Assessment-Center vorgestellt, das es ermöglicht, interkulturelle Kompetenz zu messen.

Personaler als Wegbereiter der Globalisierung.

Harss, C. & Maier, K. (1998).
Personalwirtschaft, 2, 26-30.
Die Studie zeigt die Notwendigkeit auf, beim "Betreten" des internationalen Markts Personalentwicklungskonzepte der Firmenstrategie anzupassen. Grundlage der Studie sind 30 persönliche Interviews mit Firmenleitungen und Verantwortlichen für internationale Personalfragen.

Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor im Auslandseinsatz.

Harss, C. & Maier, K. (1998).
Business Global, 1, 16-17.
Fach- und Sprachkenntnisse sind zwar wichtige, aber nicht ausreichende Kriterien bei der Mitarbeiterwahl. Interkulturelle Kompetenz, das Wissen um kulturelle Eigenarten und die Fähigkeit, damit umgehen zu können, sind unerlässlich.

Internationales Personalmanagement – Wirklich total global?

Harss, C. & Maier, K. (1997).
"Go Global!" heißt die Devise, nicht mehr nur für Firmen(bosse), sondern auch für Personalmanager sowie interne und externe Führungskräfteentwickler. Doch inwieweit sind im internationalen Bereich eigentlich die zentralen Voraussetzungen einer fundierten Personalentwicklung erfüllt? Ist beispielsweise die Personal-(entwicklungs)strategie auf die Unternehmensstrategie – in diesem Fall die Internationalisierungsstrategie der Organisation – abgestimmt? Entspricht das, was getan wird, dem aktuellen Forschungs- und Erfahrungsstand? Um genau diese Fragen zu klären, wurde die Studie von den beiden Autorinnen durchgeführt.

Erst die Arbeit, dann die Liebe.

Harss, C. & Maier, K. (1996).
Personalwirtschaft, 10, 41-47.
Die Loslösung Estlands von der ehemaligen Sowjetunion ging einher mit einer vermehrten Orientierung hin zum Westen und großem Interesse an einer engen Kooperation mit der deutschen Wirtschaft. Wie beurteilen Fach- und Führungskräfte die Zusammenarbeit? Wo liegen Berührungspunkte, wo Differenzen?

Russland-Knigge.

Harss, C. & Maier, K. (1995).
Personalwirtschaft, 2, 32-35.
Die Autorinnen befragten für die Studie "Russland-Knigge" fünfzig deutsche Führungskräfte und fünfzig Manager aus Moskau, St. Petersburg und Kiew, um die wichtigsten Gesichtspunkte für eine interkulturelle Zusammenarbeit zu ermitteln. Was ist typisch russisch und was typisch deutsch?

Ungarn - Westen des Ostens.

Harss, C. & Maier, K. (1995).
Personalwirtschaft, 11, 32-36. Die Kenntnis der deutsch-ungarischen Kulturunterschiede stellt eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation mit Ungarn dar. In der Studie "Ungarn – Westen des Ostens" werden die wichtigsten Vorurteile, Einstellungen und Führungs-Tipps für Ungarn-Kooperationen aufgezeigt.

Führen aus der Krise - Was deutsche Manager derzeit tun und was sie noch besser täten.

Harss, C. & Maier, K. (1994).
Die Autorinnen befragten Personalleiter und Personalentwickler 30 deutscher (Groß-) Unternehmen. 80% beantworten die Frage nach der Krisenmanagementstrategie mit "Lean-Management". Der Führungsstil, der in Krisen praktiziert wird, ist bevorzugt ein autoritärer. Die Selbstverantwortung der Mitarbeiter bleibt bei diesem Führungsstil zurück. Die Autorinnen zeigen auf: Je autoritärer der Führungsstil eines Unternehmens, desto später hat es auf die Krise reagiert.

Konflikte in Unternehmen.

Harss, C. & Maier, K. (1993).
Die zum Untersuchungszeitpunkt sich abzeichnende Krise in der deutschen Wirtschaft hat konfliktträchtige Auswirkungen innerhalb des Unternehmens. Was ist zu tun, um das Vertrauen der Mitarbeiter krisengeschüttelter Unternehmen zu erhalten und wieder zu gewinnen? Die Studie zeigt: Nichts wurde von den befragten Personalexperten stärker gefordert als eine offene Informationspolitik seitens der Firmenleitung. Die Firmenleitung greift in Krisensituationen jedoch oft auf das "alt Bewährte" zurück mit den Folgen: Mobbing, Gerüchte und ein schlechtes Unternehmensklima.

Rollenwandel in den Führungsetagen.

Harss, C. & Maier, K. (1992).
Workshop, 5, S. 34-35.
Woran liegt es, dass Frauen in entscheidenden Positionen immer noch exotisch anmuten? Fehlende Ausbildung kann heute nicht mehr der Grund dafür sein. Auch die innere Einstellung von Frauen und Männern in Bezug auf ihre Lebensplanung hat sich merklich verändert. Dem gegenüber bleiben die betrieblichen Strukturen starr und unnachgiebig. Die beiden Autorinnen gehen in dieser Studie dem Phänomen auf den Grund.

Akademiker in Ost und West - Persönlichkeits-unterschiede zwischen DDR und BRD.

Maier, K. (1990).
Die Übereinstimmung zwischen Verhaltensnormen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter (Persönlichkeit) und denen des Unternehmens gewinnt im Hinblick auf "Corporate Identity" wie auch im Zuge der Globalisierung an Bedeutung. Kennt man kulturelle Persönlichkeitsunterschiede, lassen sich einige Probleme im Vorfeld ausräumen. Bei der Betrachtung von Personen aus der (zum Untersuchungszeitpunkt noch bestehenden) DDR sollten tatsächliche Unterschiede zur BRD aufgedeckt und von eventuellen Vorurteilen abgegrenzt werden.